Ecco la versione integrale in italiano del discorso di apertura tenuto in occasione della cerimonia inaugurale della Rome Business School nel maggio 2026. Si tratta semplicemente di un piccolo contributo dedicato ai futuri leader e al nostro percorso verso una crescita personale.
Here is the full Italian version Keynote from the Rome Business School May 2026 opening. Just a small contribution dedicated to future leaders and our journey toward becoming better humans.
(English version will follow at the end)
Deans, corpo docente, grazie di cuore per questo invito.
Essere qui oggi, davanti a voi, ha per me un significato particolare. Non sono solo un ospite. Sono parte di questa comunità attraverso il Corporate Advisory Board il comitato di manager della Rome
Business School che contribuisce a migliorare e aggiornare i
programmi, affinché siano sempre allineati alle esigenze del mercato.
Il che significa che lavoro ogni giorno perché ciò che studiate qui sia realmente utile fuori da queste mura.
Ma soprattutto: sono qualcuno che si è seduto esattamente dove siete seduti voi. Qualcuno che a un certo punto della propria carriera ha detto: “So fare bene il mio lavoro — ma posso capire il mondo meglio di così.”
Questa, permettetemi di dirlo, è la forma più sofisticata di ambizione che esista.
Guardandovi, vedo persone che hanno già costruito qualcosa. Probabilmente avete già vinto battaglie, gestito team, convinto clienti scettici, superato crisi che non avreste immaginato.
Non siete qui perché non sapete cosa fare. Siete qui perché volete farlo meglio.
Non è un caso che vi troviate a Roma per iniziare questo percorso.
Questa città è la prova vivente di ciò che possiamo definire ‘antifragilità’.
Attraverso i millenni, Roma non si è limitata a sopravvivere alle crisi o ai cambiamenti radicali; ha saputo metabolizzarli, trasformando ogni caduta in un nuovo strato di bellezza e innovazione.
Studiare qui, alla Rome Business School, significa respirare questa capacità di rigenerazione costante, imparando che la leadership non riguarda la stabilità, ma la capacità di costruire l’eterno nel mutamento continuo tipico del mercato attuale.
Nei prossimi trenta minuti voglio condividere con voi tre cose: il racconto onesto del mio percorso — con le sue curve, i passi indietro e le cadute.
Una riflessione su perché la formazione executive non è un lusso ma una leva strategica.
E infine, le competenze che credo faranno davvero la differenza per i leader del prossimo decennio.
Non sarà un discorso perfetto. Sarà un discorso vero.
Cominciamo dall’inizio. Dal momento in cui quasi tutto finì prima di iniziare.
La storia di Eni. 1997. Ho vent’anni.
Sono appena stato assunto per un progetto di migrazione Mainframe. Entro nell’ufficio del direttore di progetto, pieno di entusiasmo. E lui mi guarda — mi studia — e dice:
“Non ti voglio. Di sicuro non puoi aiutarci.” Silenzio.
Potevo alzarmi, ringraziare e uscire. Invece ho fatto una cosa sola: ho chiesto una settimana. Solo una settimana per dimostrare il mio valore.
Tre giorni e tre notti con un libro di COBOL aperto sul tavolo. Non dormivo, non uscivo. Alla fine di quella settimana, il programma di conversione dati funzionava.
Quella frase — “Non puoi aiutarci” — avrebbe potuto definirmi. Invece è diventato il mio motore.
Carol Dweck, la psicologa di Stanford, chiama questa trappola la “Tirannia dell’Adesso”: l’idea che le nostre capacità siano fisse, che un fallimento ci definisca per sempre.
Il contrario è il Growth Mindset: la comprensione che ogni “non puoi” è solo un “non ancora”.
Il primo insegnamento che voglio lasciarvi: I vostri limiti non sono muri. Sono porte chiuse a chiave. E la chiave quasi sempre è la determinazione di restare nella stanza un giorno in più degli altri.
Arriviamo al 2005, dopo una prima esperienza in una piccola software house locale.
Sono in Microsoft dopo quattro anni in SAP, un altro grande colosso informatico. Ho già un ruolo manageriale.
E decido di tornare a fare l’individual contributor. Sì, avete capito bene. Un passo indietro, volontario, deliberato.
Perché? Perché volevo capire davvero come funzionava il product management. Volevo “sporcarmi le mani”. Non volevo essere il manager che parla di cose che non ha mai fatto con le proprie mani.
In quei diciassette anni in Microsoft ho cambiato ruoli radicalmente: settore pubblico, gestione dati e AI in Europa, evangelismo tecnologico.
Ogni transizione mi ha chiesto di ricominciare, di rimettere in discussione ciò che credevo di sapere.
E ogni volta che l’ho fatto con umiltà — invece che con ego — sono cresciuto.
Il secondo insegnamento: Una carriera non è una scala dritta verso l’alto. È uno zig-zag. E i passi laterali, o anche indietro, sono spesso quelli che vi daranno la visione più ampia.
Nel 2021 entro in Salesforce e ora guido oltre 120 persone distribuite tra Europa, Medio Oriente e Africa. Mercati emergenti, culture radicalmente diverse, pressioni enormi.
Qui ho capito che l’intelligenza culturale è la competenza leadership del ventunesimo secolo.
Se non avete letto The Culture Map di Erin Meyer, aggiungetelo alla lista questa settimana. Non esiste un modo “universale” di comunicare, decidere, costruire fiducia. Ogni cultura ha i suoi codici. E il leader che non li conosce non guida: impone.
Permettetemi ora di parlarvi direttamente.
Avete investito tempo, denaro e una dose significativa di coraggio in questa scelta. In un periodo della vita in cui avreste potuto restare fermi — e sarebbe stato più comodo — avete scelto di muovervi.
Voglio validare quella scelta. Ma voglio farlo in modo onesto, non retorico.
L’obiettivo non è il titolo. È la crescita intellettuale. Passiamo tra un terzo e la metà della nostra vita sveglia al lavoro. È un numero che fa impressione, se ci si ferma a pensarci.
La domanda che mi pongo — e che vi invito a porvi — non è “Questa cosa mi porta alla prossima promozione?” È: “Questa cosa mi rende più capace di capire il mondo?”
Nelle organizzazioni che ho guidato, le persone più preziose non erano necessariamente le più veloci. Erano quelle con la curiosità più accesa. Quelle che facevano domande scomode. Quelle che non si accontentarono della risposta superficiale.
Attenzione alla trappola della velocità.
Viviamo in un’epoca che glorifica la velocità. I social ci mostrano il percorso degli altri — già montato, già editato, già filtrato — e ci convincono che dovremmo essere più avanti.
Ho una provocazione per voi: la velocità può uccidere la vostra carriera.
Vedo spesso giovani professionisti che dopo due anni in un ruolo si sentono già arrivati. Cambiano lavoro. Poi cambiano ancora. E costruiscono un curriculum brillante in superficie ma privo di profondità.
La vera seniority non si misura in lavori e titoli acquisiti.
Si misura in cicatrici accumulate, in errori metabolizzati, in situazioni difficili che avete affrontato fino in fondo invece di scappare.
Datevi tempo. Almeno tre anni in un ruolo. Non perché sia una regola. Perché è il tempo minimo per capire davvero come funziona qualcosa.
Ho partecipato a programmi executive presso tante università sia in Italia che all’estero.
Non ve lo dico per impressionare. Ve lo dico per dirvi una cosa precisa:
Quei programmi non mi hanno dato le risposte. Mi hanno insegnato a fare domande che non sapevo nemmeno che esistessero.
Mi hanno messo in una stanza (fisica o virtuale) con persone completamente diverse da me — per industria, cultura, prospettiva — e quella diversità è diventata il mio asset più prezioso.
Il valore di questo master non sarà nel curriculum–sicuramente importante, ma non la vostra priorità numero uno.
Sarà nelle conversazioni nei corridoi, nelle cene con i colleghi d’aula, nei disaccordi produttivi durante i lavori di gruppo. Investite in quelle relazioni con la stessa serietà con cui studierete.
Arriviamo ad un punto chiave del mio contributo alla vostra giornata di oggi.
Cosa vi chiederà davvero il mercato nei prossimi anni?
Vi propongo una divisione semplice: da un lato le competenze di visione, dall’altro quelle umane. Ma vi avverto già: la separazione è artificiale. I migliori leader che ho conosciuto le integrano in modo seamless.
L’AI trasformerà ogni settore. Già lo sta facendo — e chi vi dice il contrario vi sta mentendo o sta guardando dall’altra parte.
Ma voglio sfatare un mito che circola con troppa disinvoltura.
L’AI non vi sostituirà. Ma la mediocrità sì.
L’algoritmo è il motore. Voi siete i piloti. E un pilota che non capisce il suo motore è un pericolo — ma un pilota che si fa guidare dal motore ha già perso il controllo.
Il leader del futuro deve essere bilingue: capace di parlare la lingua dell’IA e la lingua dell’empatia umana.
Non potete permettervi di ignorare la tecnologia.
Ma la tecnologia da sola non prende le decisioni difficili.
Non costruisce la fiducia.
Non ispira.
Ma permettetemi di essere ancora più preciso su dove stiamo andando.
Perché non stiamo parlando di qualche funzionalità aggiuntiva da imparare. Stiamo parlando di una trasformazione strutturale del modo in cui le aziende esistono.
Siamo già entrati nell’era della Agentic Enterprise: organizzazioni che operano con capacità, precisione e velocità un tempo impensabili, combinando l’expertise umana con agenti autonomi basati sull’IA. Non strumenti passivi. Agenti. Sistemi che pianificano, eseguono, imparano.
Questo, però, non elimina il fattore umano. Al contrario: lo esalta. La tecnologia da sola non genera valore — sono le persone a farlo.
Sempre.
Allora cosa vi chiederà questa nuova era?
Vi chiederà di sviluppare quattro competenze che oggi, forse, non sono ancora nel vostro radar.
La prima è l’AI Fluency. Il 90% dei business leader ritiene che la propria carriera dipenderà dalla capacità di padroneggiare i dati.
Attenzione: non ho detto “programmare”. Ho detto capire.
Saper porre le domande giuste, in linguaggio naturale, ai sistemi di agentic analytics. Saper leggere un output algoritmico e ancorarlo alla realtà del business.
La differenza tra chi sa farlo e chi non sa farlo sarà, nei prossimi cinque anni, più grande della differenza tra chi sapeva usare Excel e chi no trent’anni fa.
La seconda è la Maestria nella Collaborazione Uomo-Macchina.
Il manager di domani sarà un orchestratore. Non un esecutore, non un controllore. Un orchestratore.
La competenza chiave sarà sapere cosa delegare all’agente artificiale, quando intervenire direttamente, e come inquadrare correttamente i problemi complessi.
L’AI gestirà i processi transazionali e ripetitivi. A voi spetterà il lavoro strategico, creativo, relazionale. Quello che conta davvero.
La terza è l’Adattabilità Estrema unita al Pensiero Critico.
Di fronte a un’evoluzione così rapida, le soft skills diventano le vere power skills.
Adattabilità assoluta — la capacità di accogliere il cambiamento senza esserne travolti. E pensiero critico — la capacità di prendere decisioni rapide basate su input sia umani che algoritmici, senza perdere il filo della propria bussola etica.
La quarta è la Governance e l’Etica. E questa, permettetemi di dirlo, è quella che mi sta più a cuore.
Oggi l’88% dei leader tecnici ammette che l’IA richiede nuovi approcci alla gestione dei dati. Il leader del futuro dovrà farsi garante di un uso responsabile dell’intelligenza artificiale.
Dovrà assicurarsi che i dati siano puliti e sicuri. Dovrà costruire le policy per mitigare i rischi. Dovrà guidare l’azienda verso l’innovazione — e contemporaneamente proteggerla da se stessa.
In sintesi: il leader del futuro sarà un pilota aumentato. Userà l’intelligenza degli algoritmi per scalare l’efficienza aziendale. Ma manterrà saldamente le mani sul volante dell’empatia, dell’etica e della visione strategica. L’algoritmo amplifica. La persona decide.
Permettetemi di portarvi un esempio molto personale. Mio figlio ha difficoltà di apprendimento — DSA, dislessia. Per anni si è sentito inadeguato. I testi scolastici lo schiacciavano. La sua autostima ne soffriva in modo visibile.
A un certo punto ho deciso di fare un esperimento. Non per fargli fare i compiti — questo sarebbe stato un fallimento mascherato da aiuto.
Ho usato l’IA per costruire un tutor personalizzato, che chiamiamo “Gemma”: un sistema che gli fornisce le impalcature logiche per lui, nel suo stile di apprendimento, con i suoi tempi.
La montagna non è diventata più piccola. Ma lui ha trovato il modo di scalarla.
Ecco il vero potenziale dell’IA nella leadership: oltre l’efficienza, e il possibile risparmio di costi, la capacità di generare inclusione, di abbattere barriere, di restituire dignità a chi il sistema standard esclude.
I leader che capiscono questo avranno un vantaggio competitivo enorme nei prossimi anni.
Altro aspetto importante è il mito Il mito del leader supereroe.
Questo è un mito tossico che circola nel mondo aziendale — nei manuali di management, nelle conference, nei profili LinkedIn curatissimi — e voglio smontarlo qui, oggi, davanti a voi.
Questa figura sempre forte, sempre invincibile, capace di affrontare ogni sfida con un sorriso e una positività incrollabile.
Vi svelo un segreto: quella figura non esiste. E se qualcuno vi dice di esserlo, probabilmente sta mentendo — a voi, o a sé stesso.
Spesso ci viene insegnato a mantenere una rigida separazione tra vita privata e vita professionale. Io non ci ho mai creduto.
Ricordatevi, quando srisciamo il badge aziendale al mattino, non smettiamo di essere esseri umani. Non lasciamo i nostri dolori, le nostre cicatrici, i nostri traumi fuori dalla porta dell’ufficio.
Nel 2010 ho perso mio figlio Pietro. Aveva sei anni.
È un dolore che non si descrive. È un dolore che non si supera — si impara, lentamente e con fatica enorme, a portarlo. Quel peso ha portato con sé attacchi di panico, momenti di buio profondo, periodi in cui dall’esterno sembravo avere tutto sotto controllo e dentro stavo cercando semplicemente di respirare.
Ve lo dico non per evocare pietà. Ve lo dico perché è la verità. E perché quella tragedia mi ha insegnato qualcosa che nessun programma executive avrebbe mai potuto insegnarmi.
I veri problemi della vita avvengono quasi sempre fuori dall’ufficio.
Quando sopravvivi alla perdita di un figlio, la tua prospettiva sulle urgenze aziendali cambia radicalmente.
Un progetto in ritardo, un target mancato, una trattativa difficile tornano alle loro giuste proporzioni. Smettono di essere questioni di vita o di morte — perché hai capito, nel modo più doloroso possibile, cosa sono davvero le questioni di vita o di morte.
E questo, paradossalmente, mi ha reso un leader migliore. Più lucido. Più centrato. Più capace di distinguere ciò che conta davvero da ciò che sembra urgente ma non lo è. Più resiliente.
La resilienza non è l’assenza di dolore. È la scelta di continuare a camminare anche quando fa male.
Siate resilienti.
Ricordatevi anche di un altro aspetto importante: l’empatia.
Le persone del vostro team sono, prima di tutto, persone. Hanno famiglie, affrontano malattie, attraversano divorzi, lutti, battaglie per la salute mentale che spesso nascondono per paura dello stigma.
Come leader, abbiamo il dovere di creare spazi in cui sia possibile essere umani senza paura di essere giudicati.
E questo inizia da noi. Dobbiamo essere i primi a dare l’esempio. Non nascondete le vostre cicatrici — né quelle sul corpo né quelle nel cuore.
Dite al vostro team, con le parole e con i comportamenti: “Sono una persona normale. Faccio fatica. E va bene farlo.”
It’s okay not to be okay-come dice una canzone degli Imagine Dragons.
Solo abbracciando la nostra vulnerabilità — e supportandoci a vicenda nelle vere sfide della vita — troveremo una forza che nessun titolo esecutivo potrà mai darci.
fermati
C’è un momento preciso nella carriera di ogni manager — un momento di discontinuità — in cui si smette di essere individual contributor e si diventa leader di persone.
È il momento più pericoloso della vita professionale. Perché le competenze che vi hanno portato fin lì diventano improvvisamente secondarie.
Avete trascorso anni a dimostrare di essere i più bravi, i più veloci, i più creativi. E ora il vostro compito non è più essere i migliori. È far brillare gli altri.
Ho un rituale che consiglio a tutti i manager che entrano per la prima volta in un ruolo di leadership.
Ogni mattina, quando striscerete il badge per entrare in ufficio, fermatevi un secondo. E ricordati: “Non ho nulla da dimostrare. Sono qui per far brillare le mie persone.”
Il manager non è il solista. È il direttore d’orchestra. E un grande direttore d’orchestra non suona meglio di tutti gli strumentisti — conosce profondamente ogni strumento e sa come farli suonare insieme.
Il vostro lavoro è diventare il miglior PR manager del vostro team.
Voglio anche parlarvi di pazienza con una metafora che mi è cara.
Ascoltare un disco in vinile richiede un rituale.
Non puoi skippare le tracce. Non puoi mettere tutto in shuffle. Devi ascoltare il lato A, alzarti fisicamente, girare il disco, e ricominciare con il lato B. E c’è quel fruscio della puntina sul vinile — quella piccola imperfezione — che non è un difetto. È la firma dell’umano.
La leadership è così.
Non si può saltare le fasi difficili. Non si può skippare la gestione del conflitto, la conversazione scomoda, il periodo di crisi. Bisogna alzarsi e girare il disco.
E il fruscio — le imperfezioni delle vostre persone, le loro unicità, le loro stranezze — non è rumore di fondo. È quello che rende il lavoro affascinante. Un team di cloni perfetti produce mediocrità. Un team di persone diverse, ben guidate, produce magia.
L’ultimo punto. E forse il più scomodo.
Man mano che si sale di livello — da manager a manager di manager, da director a VP a C-suite — si crea quello che io chiamo un soffitto invisibile.
Le persone inizieranno a dirvi quello che volete sentirvi dire. Le cattive notizie vengono filtrate. I problemi vengono presentati già con le soluzioni preconfezionate. La solitudine aumenta in modo inversamente proporzionale al numero di persone che vi circondano.
Vi svelo un segreto, che può sembrare una cosa di poco conto, una cosa infantile.
Ho una passione per Batman — vi sembrerà strano, ma statemi dietro.
Batman non è Superman. Non ha superpoteri.
Batman è il “Cavaliere Oscuro” — fa scelte impopolari, porta il peso delle decisioni difficili, assorbe i colpi perché il team non deve farlo.
A volte il vero leader deve diventare il “villain” della storia per proteggere le persone che guida.
Deve prendere decisioni che non verranno capite nell’immediato. Deve sopportare la solitudine di chi sa cose che gli altri non sanno ancora.
Il vero leader è un “Guardiano Silenzioso”. Lavora nell’ombra perché i suoi talenti possano brillare alla luce del sole.
Non è una posizione romantica. È una posizione solitaria e difficile.
Ma è quella che produce il cambiamento vero.
Vi lascio con tre cose da portare via da oggi.
- I vostri limiti sono porte, non muri. Il “non ancora” è la risposta più onesta che potete darvi di fronte a una sfida che sembra impossibile.
- La crescita intellettuale è il vero obiettivo. Non il titolo, non lo stipendio. La capacità di capire il mondo meglio di ieri. Questi master sono un investimento in quella direzione — onoratelo.
- Il leader del futuro è umile e non è il più intelligente nella stanza. È quello che rende gli altri più intelligenti. È quello che crea le condizioni perché le persone intorno a lui possano dare il meglio.
Avete scelto di essere qui. In un momento in cui era più facile stare fermi, avete scelto di muovervi.
Questo, da solo, vi distingue.
Usate questi mesi con generosità: verso i contenuti, verso i docenti, verso i vostri colleghi d’aula. Le relazioni che costruirete qui valgono quanto — forse più — dei concetti che studierete.
Il percorso inizia adesso.
Grazie ancora a tutti e in bocca al lupo!
English version
Deans, faculty members, thank you from the bottom of my heart for this invitation.
Being here today, before you, carries a very special meaning for me. I am not just a guest. I am part of this community through the Corporate Advisory Board—the committee of managers at Rome Business School that helps refine and update programs to ensure they are always aligned with market needs. This means I work every day to ensure that what you study here is truly useful outside these walls.
But above all: I am someone who once sat exactly where you are sitting. Someone who, at a certain point in their career, said: “I know how to do my job well—but I can understand the world better than this.”
This, if I may say so, is the most sophisticated form of ambition that exists.
Looking at you, I see people who have already built something. You have likely already won battles, managed teams, convinced skeptical clients, and overcome crises you never imagined.
You aren’t here because you don’t know what to do. You are here because you want to do it better.
It is no coincidence that you find yourselves in Rome to begin this journey.
This city is living proof of what we can define as ‘antifragility.’
Throughout the millennia, Rome hasn’t merely survived crises or radical changes; it has known how to metabolize them, transforming every fall into a new layer of beauty and innovation. Studying here at Rome Business School means breathing in this capacity for constant regeneration, learning that leadership is not about stability, but about the ability to build the eternal within the continuous flux of today’s market.
In the next thirty minutes, I want to share three things with you: an honest account of my journey—with its curves, setbacks, and falls; a reflection on why executive education is not a luxury but a strategic lever; and finally, the skills I believe will truly make the difference for leaders in the next decade.
This won’t be a perfect speech. It will be a real one.
Let’s start at the beginning. At the moment where almost everything ended before it even began.
The story starts at Eni. 1997. I am twenty years old.
I have just been hired for a Mainframe migration project. I walk into the project director’s office, full of enthusiasm. He looks at me—studies me—and says:
“I don’t want you. You certainly can’t help us.” Silence.
I could have stood up, said thank you, and left. Instead, I did only one thing: I asked for a week. Just one week to prove my value.
I spent three days and three nights with a COBOL book open on the table. I didn’t sleep, I didn’t go out. By the end of that week, the data conversion program worked.
That phrase—“You can’t help us”—could have defined me. Instead, it became my engine.
Carol Dweck, the Stanford psychologist, calls this trap the “Tyranny of Now”: the idea that our abilities are fixed, that a failure defines us forever.
The opposite is the Growth Mindset: the understanding that every “you can’t” is just a “not yet.”
The first lesson I want to leave you with: Your limits are not walls. They are locked doors. And the key is almost always the determination to stay in the room one day longer than everyone else.
Fast forward to 2005, after an initial experience in a small local software house.
I am at Microsoft after four years at SAP, another industry giant. I already have a managerial role. And I decide to go back to being an individual contributor. Yes, you heard that right. A step back—voluntary, deliberate.
Why? Because I wanted to truly understand how product management worked. I wanted to “get my hands dirty.” I didn’t want to be the manager who talks about things he has never actually done.
In those seventeen years at Microsoft, I changed roles radically: public sector, data management and AI in Europe, technological evangelism. Every transition required me to start over, to question everything I thought I knew.
And every time I did it with humility—rather than ego—I grew.
The second lesson: A career is not a straight ladder going up. It’s a zig-zag. And the side steps, or even the steps back, are often the ones that give you the widest vision.
In 2021, I joined Salesforce, and now I lead over 120 people across Europe, the Middle East, and Africa. Emerging markets, radically different cultures, enormous pressures.
Here, I realized that cultural intelligence is the leadership skill of the twenty-first century. If you haven’t read The Culture Map by Erin Meyer, add it to your list this week. There is no “universal” way to communicate, decide, or build trust. Every culture has its codes. A leader who doesn’t know them doesn’t lead: they impose.
Allow me now to speak to you directly.
You have invested time, money, and a significant dose of courage into this choice. At a time in your life when you could have stayed still—which would have been more comfortable—you chose to move.
I want to validate that choice. But I want to do it honestly, not rhetorically.
The goal isn’t the title. It’s intellectual growth. We spend between a third and half of our waking lives at work. That is a staggering number when you stop to think about it.
The question I ask myself—and invite you to ask yourselves—is not “Will this lead to my next promotion?” It is: “Does this make me more capable of understanding the world?”
In the organizations I’ve led, the most valuable people weren’t necessarily the fastest. They were the ones with the brightest curiosity. Those who asked uncomfortable questions. Those who wouldn’t settle for the superficial answer.
Beware the trap of speed.
We live in an era that glorifies being fast. Social media shows us everyone else’s journey—already edited, filtered, and polished—convincing us we should be further ahead.
I have a provocation for you: Speed can kill your career.
I often see young professionals who, after two years in a role, feel they’ve already “arrived.” They change jobs. Then they change again. They build a resume that is brilliant on the surface but lacks depth.
True seniority isn’t measured in jobs and titles acquired. It is measured in accumulated scars, in metabolized errors, and in difficult situations that you faced until the end instead of running away.
Give yourselves time. At least three years in a role. Not because it’s a rule, but because that is the minimum time to truly understand how something works.
I have participated in executive programs at many universities both in Italy and abroad. I don’t tell you this to impress you. I tell you to make a specific point: Those programs didn’t give me the answers. They taught me to ask questions I didn’t even know existed.
They put me in a room (physical or virtual) with people completely different from me—by industry, culture, perspective—and that diversity became my most precious asset.
The value of this Master’s won’t be in the CV—which is important, but not your number one priority. It will be in the hallway conversations, the dinners with classmates, and the productive disagreements during group work. Invest in those relationships with the same seriousness as your studies.
Let’s get to a key point of my contribution today. What will the market truly ask of you in the coming years?
I propose a simple division: on one side, vision skills; on the other, human skills. But I warn you: the separation is artificial. The best leaders I’ve known integrate them seamlessly.
AI will transform every sector. It is already doing so—and anyone telling you otherwise is lying or looking the other way.
But I want to debunk a myth that circulates too casually: AI will not replace you. But mediocrity will.
The algorithm is the engine. You are the pilot. A pilot who doesn’t understand their engine is a danger—but a pilot who lets the engine drive has already lost control.
The leader of the future must be bilingual: capable of speaking the language of AI and the language of human empathy. You cannot afford to ignore technology. But technology alone does not make the difficult decisions. It doesn’t build trust. It doesn’t inspire.
We have entered the era of the Agentic Enterprise: organizations that operate with capacity, precision, and speed once unthinkable, combining human expertise with autonomous AI agents. Not passive tools. Agents. Systems that plan, execute, and learn.
This does not eliminate the human factor. On the contrary: it heightens it. Technology alone does not generate value—people do.
Always.
So, what will this new era ask of you? It will ask you to develop four competencies that may not yet be on your radar:
90% of business leaders believe their careers will depend on the ability to master data. Note: I didn’t say “program.” I said understand. Knowing how to ask the right questions in natural language and anchoring an algorithmic output to business reality.
The manager of tomorrow will be an orchestrator. Not an executor, not a controller. An orchestrator. You must know what to delegate to the artificial agent and when to intervene directly.
Soft skills are becoming the true power skills. Absolute adaptability to embrace change without being overwhelmed, and critical thinking to make rapid decisions without losing your ethical compass.
This is what I care about most. The leader of the future must be the guarantor of the responsible use of AI. You must ensure data is clean and secure, build policies to mitigate risks, and lead the company toward innovation while simultaneously protecting it from itself.
The leader of the future is an augmented pilot. The algorithm amplifies. The person decides.
Let me give you a very personal example. My son has learning difficulties—SLD, dyslexia. For years, he felt inadequate. School texts crushed him. His self-esteem suffered visibly.
At one point, I decided to do an experiment. Not to do his homework for him—that would have been failure masked as help. I used AI to build a personalized tutor we call “Gemma”: a system that provides him with logical scaffolding in his learning style, at his pace.
The mountain didn’t get smaller. But he found a way to climb it.
This is the true potential of AI in leadership: beyond efficiency and cost savings, it is the ability to generate inclusion, to break down barriers, and to restore dignity to those whom the standard system excludes.
There is a toxic myth in the corporate world: the figure of the leader who is always strong, invincible, and facing every challenge with a smile.
I’ll let you in on a secret: that figure doesn’t exist. And if someone tells you they are that person, they are likely lying—to you, or to themselves.
We are often taught to keep a rigid separation between private and professional life. I have never believed in that. When we swipe our badge in the morning, we don’t stop being human beings. We don’t leave our pains or our traumas at the door.
In 2010, I lost my son Pietro. He was six years old.
It is a pain that cannot be described. It is a pain you don’t “get over”—you learn, slowly and with enormous effort, to carry it. That weight brought panic attacks and moments of deep darkness. From the outside, I seemed to have everything under control; inside, I was just trying to breathe.
I don’t tell you this to evoke pity. I tell you because it is the truth. And because that tragedy taught me something no executive program ever could: The real problems of life almost always happen outside the office.
When you survive the loss of a child, your perspective on corporate “urgencies” changes radically. A late project or a missed target returns to its proper proportions. They stop being matters of life and death—because you have understood, in the most painful way possible, what matters of life and death actually are.
Paradoxically, this made me a better leader. More lucid. More centered. More capable of distinguishing what truly matters from what just seems urgent. More resilient.
Resilience is not the absence of pain. It is the choice to keep walking even when it hurts.
As leaders, we have a duty to create spaces where it is possible to be human without fear of judgment. This starts with us. We must be the first to set the example. Don’t hide your scars.
Tell your team, through words and actions: “I am a normal person. I struggle. And it’s okay to do so.”
As the Imagine Dragons song says: “It’s okay not to be okay.”
There is a moment in every manager’s career where you stop being an individual contributor and become a leader of people. It is the most dangerous moment.
You spent years proving you were the best, the fastest, the most creative. Now, your job is no longer to be the best. It is to make others shine.
The manager is not the soloist; they are the conductor. A great conductor doesn’t play better than the instrumentalists—they know every instrument deeply and know how to make them play together.
Finally, I want to speak about patience through a metaphor I love: the vinyl record.
Listening to vinyl requires a ritual. You can’t skip tracks. You can’t shuffle. You listen to Side A, you physically get up, flip the record, and start Side B. And there is that crackle of the needle—that small imperfection—which isn’t a defect. It is the signature of humans.
Leadership is like that. You can’t skip the difficult phases. You can’t skip the conflict management or the uncomfortable conversation. You have to get up and flip the record.
As you rise to the C-suite, a “hidden ceiling” is created. People start telling you what you want to hear. Bad news is filtered. Solitude increases.
I have a passion for Batman. It might seem strange, but bear with me.
Batman isn’t Superman. He has no superpowers. He is the “Dark Knight”—he makes unpopular choices, carries the weight of difficult decisions, and absorbs the blows so the team doesn’t have to.
Sometimes a true leader must become the “villain” of the story to protect the people they lead. They must endure the loneliness of knowing things others don’t yet know. The true leader is a “Silent Guardian.” They work in the shadows so their talents can shine in the sun.
I leave you with three things to take away today:
- Your limits are doors, not walls. “Not yet” is the most honest answer you can give yourself in the face of an impossible challenge.
- Intellectual growth is the true goal. Not the title, not the salary. The ability to understand the world better than yesterday.
- The leader of the future is humble. They aren’t the smartest person in the room; they are the one who makes everyone else smarter.
You chose to move when it was easier to stay still. That alone sets you apart. Use these months generously. The relationships you build here are worth as much—perhaps more—than the concepts you will study.
The journey starts now.
Thank you again, and good luck to everyone!
robertoandreoli.com 